пятница, 3 ноября 2017 г.

20 тезисов про обучение из книги "Рабочее место: 2020"

Перечитывала свой пост про один из разделов книги "Рабочее место: 2020" с таким интересом, как будто это не я его писала лет 5 назад (опубликован был позднее).

Так вот, на момент написания поста мое видение онлайн-обучения ограничивалось стенами банка, в котором я работала. Мои познания в HR процессах были еще достаточно смутными, а всякие штуки типа переход от обучения 1.0 к 2.0 никак не укладывались в мою голову понятными объяснениями. Из всей книги, конечно, глава про обучение мне была ближе и понятнее всего. И, в тоже время, многое казалось какой-то фантастикой, которую внедряют зарубежные компании и до которой нам в Украине еще очень и очень далеко. 

И вот, хотя еще 2017 год, будущее уже пришло:
- базы знаний, 
- карьерные карты,
- сбор лучших практик,
- организация проф.сообществ,
- корпоративная социальная сеть,
- виртуальные миры для обучения,
- постоянная обратная связь онлайн,
невидимая LMS с размытыми границами, 
игровые элементы в электронных курсах, 
- переход к персонализированному обучению,
инструменты соц.сетей и геймификации в LMS,
- использование знаний важнее, чем их наличие,
после получения статуса эксперта, его крайне сложно удержать,
- взаимодействие внутрикорпоративных и внешних учебных ресурсов,


И, репост старой публикации, где все это детально и с некоторыми примерами:


20 тезисов про обучение из книги "Рабочее место: 2020"
(The 2020 Workplace)
Авторы: Виллиерд Кейри, Майстер Джан. 

  1. В то время как обучение на платформе 1.0 опиралось, в основном, на работу в классе, а обучение на платформе 2.0 осуществлялось с использованием компьютерных средств и веб-технологий, социальное обучение включает в себя социальные средства коммуникации, игровой элемент, обратную связь в режиме реального времени и комплексные образовательные методики для использования на рабочем месте.  
  2. Согласно исследованиям, проведенным Калифорнийским университетом Беркли, современные знания удваиваются каждые три года, и данный интервал становится все короче. Даже после получения статуса эксперта, его крайне сложно удержать, так как появляется все новая и новая информация. В организации необходимо, как минимум, создать платформу для того, чтобы эксперты могли учиться друг у друга, разделяя свои знания и с другими структурными единицами.
  3. 70/20/10: 70% знаний получается в процессе выполнения работы и приобретения практического опыта. Сюда входит чтение, использование поисковых серверов, размещение вопросов на веб-форумах, а также метод проб и ошибок. Еще 20 процентов знаний приобретается в процессе обратной связи с коллегами и наставниками, а оставшиеся 10 – через формализованные программы обучения. Об упомянутых 70 процентах часто говорят как о неформальном обучении, а об оставшихся 30 – как о формальном.
  4. В организации может быть разработан комплексный инструмент обучения на основании знаний и навыков, а также система сбора входных данных, но реальная ценность такого инструмента заключается в информации, добавляемой пользователями в дальнейшем.
  5. Хорошо, когда обучающий портал позволяет совмещать работу и учебу на основании трех основных принципов: обучение во время работы, обучение, связанное с работой, и обучение за пределами рабочего места. 
  6. Еще одним ключевым элементом обучения по требованию является тот факт, что не все учебные материалы хранятся в системе управления обучением (СУО). Портал совмещает в себе ресурсы из самых разнообразных систем, в то время как СУО хранит записи, относящиеся к более формальному обучению за пределами рабочего места.
  7. Для обращения к аудитории, которая выросла на видеоиграх, современные организации используют высококачественные, многопользовательские, интерактивные обучающие игры, пестрящие ссылками на ресурсы нового тысячелетия. 
  8. Обучение должно быть немедленным, захватывающим и социализированным.
  9. Чтобы сделать процесс приобретения новых умений и навыков более интересным и увлекательным, организации используют творческие методы, основанные на принципе обучения с элементами развлечения. Напр., Игрок помогает выбранной знаменитости управлять деньгами и противостоять различным денежным кризисам, при этом изучая влияние высоких процентных ставок по кредитным картам и способы разработки индивидуальных стратегий управления своим денежным ресурсом.
  10. Специалисты Sun Microsystems разработали две версии (для компьютеров с низкой и высокой способностью работы с графикой) одного и того же сценария видеоигры для вновь прибывших сотрудников, в которую может сыграть любой новичок – и узнать о продуктах и услугах, предлагаемых компанией. По сценарию обеих игр в компанию приходит новичок по имени Рэй. В свой первый день на работе он узнает, что сеть захватили Призрачные тени и угрожают запустить в нее вирус. Его первое рабочее задание – помочь справиться с Призрачными тенями. Предусмотрены баннеры с информацией о сотрудниках, которые заработали наибольшее количество очков за месяц, и такие сотрудники награждаются призами.
  11. Представьте, что вы разговариваете с виртуальным собеседником и одновременно просматриваете презентацию. Более того, сотрудники, которые проводят эту презентацию, могут создать виртуальное событие в считанные минуты, выбрав соответствующий аватар и помещение и пригласив туда остальных участников. Такие виртуальные миры подобны реальной жизни и, что важнее, подражают ей.
  12. План традиционной классной комнаты: инструктор проводит презентацию во фронтальной части комнаты. План мультифокальной классной комнаты в формате обучения 2.0: инструктор в центре комнаты.
  13. По мере знакомства с новыми технологиями, разрабатываются новые формы наставничества и инструктажа, особенно учитывая тот факт, что данный метод является самым популярным в новом тысячелетии. Одним из примеров такого подхода является анонимное наставничество по требованию, когда наставник и подопечный взаимодействуют за пределами организации. 
  14. Как и микроблоги, обратная связь в формате «микро» позволяет мгновенно получать отзывы других пользователей, с ограничением объема текста до 140 знаков.
  15. Обратная связь в формате «микро» в режиме онлайн позволяет сотрудникам оперативно обмениваться актуальной информацией с широким кругом лиц. Они могут самостоятельно управлять своей обратной связью и карьерным ростом».
  16. «Не важно, как именно происходит обучение: если они / сотрудники/ демонстрируют необходимый уровень знаний, аккредитация может быть получена». Для каждого уровня установлены три критерия: «первый – способность пройти проверку знаний, второй – демонстрация поведения, подтверждающего внедрение полученных знаний на практике, в ходе выполнения повседневных задач, и третий критерий – документальное фиксирование результатов, обычно, в форме проведенных продаж».  По каждой области знаний в Университете продаж Кэмпбелл может отследить общую результативность, так как может рассчитать стоимость разработки информационного наполнения и сравнить ее с фактическим объемом сделок, заключенных сотрудниками в сферах, где ранее у них не было продаж. 
  17. В результате опроса сотрудников мы выяснили, что семьдесят восемь процентов опрошенных предпочитает учиться у своих коллег, но этому факту не уделялось ни внимания, ни достаточного финансирования. Поэтому мы решили разработать корпоративную социальную сеть, чтобы предоставить работникам ВТ возможность обучать друг друга». Персонал ВТ получил возможность доступа к контенту Dare2Share как в режиме онлайн, так и автономно, с присвоением каждому образовательному сегменту определенного рейтинга в зависимости от актуальности и качества информации. «Обучение стало более актуализированным, оперативным и соответствующим контексту повседневных рабочих обязанностей сотрудников» Сотрудники занялись информационным наполнением системы, от обзора продуктов и комментариев в отношении лидерства до передовых практик, применяемых в работе. При этом материал добавлялся в разных форматах, включая слайд-шоу с аудио и видео сопровождением, подкасты, истории, лекции и демонстрации.  Пилотный проект Dare2Share компании BT показал, что обучение может быть социальным, индивидуальным и – представьте себе – может доставлять удовольствие. 
  18. В компании American Express разрабатывается пилотная программа, направленная на обеспечение взаимодействия между работниками, выходящими на пенсию, и новым поколением сотрудников, чтобы обеспечить эффективное планирование преемственности и сохранения ключевых знаний. сотрудник и его менеджер принимают решение о планировании постепенного выхода на пенсию и определяют способы эффективной передачи знаний в течение года. Рабочие обязанности будущего пенсионера пересматриваются, постепенно из этого списка исключаются второстепенные функции, и определяются преемник на данную должность.
  19. «Нам необходимо было разработать своего рода карьерную карту, глядя на которую работник понимал бы, как лучше всего управлять своей карьерой» Результаты опроса сотрудников подтверждают эффективность программы, при этом оценка эффективности некоторых аспектов возросла на тридцать пунктов. Повысился также и коэффициент «спроса и предложения» среди вновь нанятых выпускников ВУЗов, особенно в высоко конкурентной среде. «Когда мы показываем нашу разработку студентам, то в ответ слышим, что ни одна из рекрутинговых компаний не предлагала им ничего подобного. Карта в доступной форме рассказывает, что именно нужно сделатьЛюди нового тысячелетия привнесут в рабочую среду компании свой язык социальных медиа-ресурсов, а их предпочтения в отношении способа наставничества определят корпоративную философию обучения.
  20. Если организация не предоставит сотруднику нового тысячелетия формализованных каналов для связи с коллегами и наставником, а также для доступа к необходимым знаниям, он найдет способ обойти это ограничение.


Комментариев нет:

Отправить комментарий