четверг, 18 октября 2012 г.

"Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат" (Дэн Кеннеди). Часть 3. Продажи

В продолжение и завершение поста.
Здесь выделила основные идеи из книги, которые коснулись продаж.
  • Спросите себя: каждый ли контакт с клиентом укрепляет репутацию вашей компании?
  • Не гонитесь за совершенством, перфекционизм может обойтись дорого. Хорошо сегодня лучше, чем идеальное, но не своевременное. Помните о «точке уже».
  • Задавайте стандарты вашему бизнесу. Это нужно делать совместно с клиентами. И что самое важное — соблюдайте их!
  • Уверены, что знаете свой бизнес? Тогда вы должны знать, какова будет средняя прибыль в обычный день, при заданном уровне производительности. Больше всех делают денег те, кто знает свои цифры на любой день и любой миг хоть задом наперед, хоть вверх ногами, хоть наизнанку.
  • Измеряйте показатели, которые описывают эффективность работы продавцов. Например, % общих продаж/день, чеков/день, число клиентов, число встреч и т.д. И не просто измеряйте, сравнивайте их, демонстрируйте сотрудникам и их коллегам результаты.
  • «Игра «Попался!» — прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих пра­вильное поведение.» Поощряйте застукивать за правильным выполнением работы. Не забудьте о признании.
  • Выясните самый успешный алгоритм работы с потенциальным клиентом и обязуйте всех продажников следовать ему. Продажи — процесс механистический, а не творческий.
  • Откажитесь принимать результат меньше должного.
  • Правильная система продаж Правильные продавцы = Выдающийся результат. И добавьте к этому работу с упущенными, но не окончательно потерянными клиентами
  • «Послепродажное общение с покупателем нельзя сбрасывать на продавцов. Они всегда сосредоточиваются на новой добыче, следующей продаже»
  • Пять секретов успешного ведения клиентов: занимайтесь не только «горячими» клиентами, умейте оказаться в нужный моменты, соедините продажи с маркетингом, поддерживайте живую и активную клиентскую базу, будьте разнообразны в коммуникациях с клиентами.
  • «Единственный актив, который можно защитить от любых угроз и заставить год от года расти в цене, — это отношения, которые вы строите со своими клиентами»
  • «Банк Настоящего занимается сегодняшними продажами и прибылями. Банк Будущего занимается отношениями с клиентом, заводимыми или поддерживаемыми. Поддерживайте оба банка.
И последнее, ответы на вопрос «Как выжить в сложных экономических ситуациях?»:
1) обеспечить исключительный уровень клиентского сервиса, предоставляемого исключительно компетентными заинтересованными и полностью управляемыми служащими. НЕ экономьте на обслуживании.
2) нацеливайтесь на состоятельных потребителей, кого мало задевают спады и подъемы глобальной экономики и кто готов заплатить за высококлассный сервис.
Автор заканчивает книгу тем, что упадете вы или поднимитесь зависит от наличия или отсутствия, объема и качества клиентского обслуживания.

"Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат" (Дэн Кеннеди). Часть 2. Персонал

В продолжение поста

Люди, люди... У автора интересное отношение к персоналу. Чем меньше, тем лучше.

То, с чем 100% согласна — найм сотрудника должен быть оправдан тому вкладу, который он вносит в прибыль компании. А потому думать, измерять, оценивать, сравнивать, взвешивать и принимать решения — все это ложится на плечи руководителя.
  • Цифры, которые забывают:
- цена ошибки сотрудника,
- цена времени руководителя, уделенного сотруднику,
- цена отсутствия и замены сотрудника
  • Можете представить, обычно требуется от 6 до 18 месяцев, чтобы уволить сотрудника
  • Быстрый найм, медленное увольнение, найм родственников — это ошибки
  • Вкладывайте в отбор самых лучших, это окупится.
  • Лучших кандидатов объединяет одна особенность биографии — в их родне кто-нибудь держал свое дело
  • Проверяйте кандидатов на пунктуальность
  • «Рабочее место должно быть таким, где делается только полезная работа»
  • «Люди работают лучше, если знают, что за ними наблюдают»
  • Ваши роли: обучать, поощрять и .. заставлять, хотя эта роль многим не по душе
  • «Компании, которые поднимают людей, поднимают свои доходы»
  • «Ключевые должности» обязательно должны быть «хорошим местом», к которому стремятся и которое не хотят потерять.
  • Исключительные люди требуют персонального подхода в компенсации.
  • Не путайте бонусы и признание. Бонус — это инструмент, который определяет вклад в компанию. Бонус выражается в деньгах или например, дополнительном выходном. Признание, которое становится привычным, не ценится. Пицца каждую пятницу вскоре перестанет радовать ваших сотрудников.
  • «Нанимайте «толстокожих» людей, способных работать в стрессовой ситуации, не реагировать на ваши вопли и припадки гнева, не скисать от внезапных и срочных приказов, моментально перестраиваться, давать сдачи, держать удар»
  • Вы спрашиваете «Умеет ли он(а) продавать?» - это неверно. Спросите: «Будет ли он(а) продавать?» и «Будет ли он(а) продавать здесь?»
  • Повысив комиссионные, вы не сделаете продажников активнее. Достигнув своего психологического барьера (то, сколько привыкли зарабатывать), они остановятся.
  • «Сотрудник и его работодатель должны одинаково понимать, какие должностные обязанности наиболее важные для сотрудника.» Напишите, что самое важное в работе вашего сотрудника, попросите его написать также. И сравните. Возможно, это вас удивит.

"Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат" (Дэн Кеннеди). Часть 1. Руководители

Небольшой отзыв о книге с основными идеями. Разделила на три блока, на мой взгляд удобные для понимания и использования. Что касается самой книги, тематика для меня не типична, и если бы не рекомендации, дальше титульной страницы наверное не продвинулось. Но, как ни странно, прочитала. Что понравилось, так это доступный стиль изложения и некоторые интересные идеи, возможно потому, что они были новыми для меня. Про жесткость — да, есть, немало, иногда даже не воспринималось. Возможно, потому что сам способ такого жесткого контроля сотрудников не в моем стиле, но иногда ведь и правда приходится. Тем более когда дело касается бизнеса, в который человек вкладывает деньги, ожидая получить доходы. И конечно, сотрудники, которые не поднимают трубки и упускают клиентов, не могут его радовать. Он ведь платит им за выполнение тех функций, о которых они договорились при найме. Но вот видео- наблюдение очень меня сковывает. Работа «мышей» под присмотром «кота» наверное, была наименее приятной частью книги. Интересно о продажах, о целой группе показателей, которыми нужно оперировать. Воодушевляет то, что автор уверен в работающей схеме, хотя и не всегда выкладывате ее полностью, вероятно через книгу также подыскивая себе клиентов. Понравились вопросы автора, стиль изложения, в котором он словно общается с читателем. Понравилось много примеров. Фразы, которые больше всего запомнились «Лучшее совещание — то, которого не было» и «В бизнесе нужно управлять хаосом, а не создавать порядок». С некоторыми вещами можно поспорить. Что же, давайте поспорим, действительно ли это жесткий стиль управления или это просто управление по правилам?
  • Менеджмент — это сделать дело силами других людей. (Вине Зирполи)
  • Относитесь к бизнесу как к военной операции.
  • Ваша задача: заработать больше, наняв меньше сотрудников.
  • Только то, что ваш сотрудник делает определенную работу несколько лет или остро нуждается в работе, не причина платить больше.
  • Построение бизнеса не должно держаться на одном единственном способе извлечения прибыли.
  • Если клиенты не довольны, бизнес долго не протянет. За отговорки не платят, оправданиями не выполняют заказ. Вводите политику «без оправданий»
  • У вас и у ваших сотрудников разные взгляды на то, что вы считаете важной для бизнеса работой и то, что считают они
  • Кража сотрудниками вашего времени — это кража денег. Сколько стоит ваше время?
  • Учите сотрудников планировать разговоры и встречи вместо постоянных переписок.
  • Хорошим работникам нравится, когда порядки по-настоящему жесткие. Недовольны только плохие. Вынуждайте соблюдать правила.
  • Соблюдайте верный баланс «над» и «в»: 75% вы работает над бизнесом, 25% - в бизнесе.
  • У ваших сотрудников свой частный клуб. Вы — не член этого клуба.
  • Примите политику «нулевой терпимости» в отношении разбитых стекол* в своем бизнесе. (*игнорирование мелких преступлений авторы теории сравнивали с разбитыми окнами в здании — сигналом, побуждающий к дальнейшему разрушению)
  • Точка-уже — это точка «уже хорошо», то есть уже устраивает и вас, и клиентов, и вы оба понимаете, где эта точка находится. Переведите это соглашение с клиентом в четкий стандарт и соблюдайте его.
  • Ваша стратегия должна отличаться от конкурентов, иначе вы станете просто еще одной безликой компанией.
  • «Девяностопятипроцентеры», т.е. 95% населения - это наемные работники, подчиненные «пятипроцентерам» (предпринимателям и владельцам бизнесов)
  • Для того, чтобы побудить людей делать работу так, как нужно вам: 1) замеряйте все важные показатели и вывешивайте цифры на стену, 2) ловите людей, когда они все делают, как надо и создавайте из этого лучшие алгоритмы работы
  • Никакой «жвачки на тротуарах». Не позволяйте создать предприятию «дурную славу».
  • Используйте «раскадровку» и решайте, что вам нужно СДЕЛАТЬ. Не начать, не поделать часок, не попробовать сделать!
  • Секрет конкурентоспособности в скорости, с которой вы разрабатываете и внедряете новые продукты и услуги.
  • Внушайте сотрудникам миссию компании с первого рабочего дня.
  • Принимаясь за дело, всегда имейте запасной выход. Если игра не стоит свеч, без промедления разворачивайтесь.
  • Покажи сотрудникам, что тебе они не безразличны, оставаясь, когда нужно, твердым.
  • Научите сотрудников не врываться с новой проблемой без базовой информации, необходимой вам для принятия решения, и без трех возможных вариантов выхода из положения.
  • Научитесь избегать совещаний. «Лучшее совещание — то, которого не было»
  • В бизнесе нужно управлять хаосом, а не создавать порядок
Идеи далее
- о персонале
- о продажах

Что для вас означает идеальный e-learning в компании?

Выполняла задание в курсе про стратегию внедрения e-learning, в котором нужно было кратко описать идеальный e-learning в компании глазами с...