Цикл статей про управление знаниями: 5 в 1

1. Что такое knowledge management?

Понятие управления знаниями (knowledge management) появилось относительно недавно, а сама эта тема неразрывно связана с мотивацией к обучению, созданием культуры саморазвития и обмена опытом в компании. Если подключить к этому и современный тренд на получение информации через смартфоны, то появляется еще и тема мобильного обучения. Поэтому понятие knowledge management достаточно обширное и включает в себя целый ряд знаний и навыков, которыми должен обладать менеджер e-learning-проекта, для того, чтобы внедрить в компании базу знаний. Примером базы знаний может служить “Википедия”, принципы которой применимы и в корпоративной среде обучения.

Следует отметить, что управление знаниями это целая система мероприятий, направленных на сбор, систематизацию, распространение и обмен знаниями в компании. То есть мы говорим не только о том, что нужно организовать все имеющиеся электронные курсы и документы в едином информационном пространстве. Все гораздо глубже.

Иногда создание базы знаний в компании становится логическим развитием ранее работающей системы дистанционного обучения. На мой взгляд, такой вариант возможен, если СДО была внедрена достаточно давно, когда еще не говорили про knowledge management и/или у команды внедрения не было необходимых навыков формирования базы знаний.

Если вы будете внедрять e-learning прямо сейчас, то концепция управления знаниями должна занять свое законное место в общей стратегии e-learning-проекта. Обратите внимание на то, что компания Deloitte назвала управление знаниями ключевым трендом в обучении на 2016 год. И в настоящее время невозможно представить современную эффективную систему обучения без базы знаний, особенно если мы говорим о крупной компании с большой численностью сотрудников и с регулярным обновлением состава новичков.

Как и любой проект, внедрение базы знаний должно начинаться с предварительного анализа потребности в таком инструменте (опроса сотрудников, анкетирования руководителей) и представления стратегии управления знаниями в виде “живого” хорошо визуализированного доклада для топ-менеджмента.

Стратегия базы знаний, которая описывает внедрение и реализацию данного проекта, должна включать ответы на основные вопросы:

• по каким причинам было принято решение о внедрении и какие цели преследует проект,
• какие преимущества дает внедрение базы знаний в компании,
• каким образом будет осуществляться внедрение и что будет включать каждый из этапов,
• кто будет входить в команду проекта, какими будут зоны ответственности (методология, техническая поддержка, маркетинговое сопровождение, размещение учебных материалов, администрирование базы знаний и т.д.),
• какая информация и по каким принципам будет размещаться и генерироваться на ресурсе базы знаний,
• какие доступы и по каким принципам будут предоставлены пользователям базы знаний,
• какими ресурсами будет поддерживаться функционирование базы знаний после внедрения.

Важный момент: вы не сможете централизованно управлять знаниями, если при наличии единой базы знаний в компании будут существовать другие ресурсы. Например, отдельный сайт для юридического департамента или гугл-папка с инструкциями для кассиров. Поэтому во время разработки стратегии предусмотрите тот факт, что база знаний станет единой точкой входа для всех информационных ресурсов. Если тот же юридический департамент по-прежнему пожелает иметь свой собственный ресурс, тогда можно будет предложить доступ к персональному разделу базы (возможно, даже ограниченный, если в этом есть необходимость).

При переходе к концепции управления знаниями компаниям, у которых уже есть большое количество обучающих материалов, придется пересмотреть их формат. То, что было допустимо для изучения в формате электронного курса, может не подойти для базы знаний. Это, в первую очередь, коснется больших по объему учебных материалов, которые будет сложно использовать как отдельные элементы, если не разбить их на модули и подтемы. В целом, переход к базе знаний означает и переход к микрообучению: теперь практически каждый учебный элемент должен представлять собой пазл, который легко использовать множество раз, присоединить к нужным программам обучения и при этом быстро обновить в одном месте.

К тому же, база знаний по своей концепции это тот самый инструмент, который может понадобиться в любое время в любом месте и на любом устройстве, а значит, он должен отвечать мобильности пользователя. Поэтому следует проанализировать, как часто сотрудники пользуются мобильными устройствами именно с целью профессионального обучения и насколько нуждаются в подобном инструменте. Несомненно, при наличии потребности и удобного мобильного сайта или приложения, использование базы знаний будет весьма востребованным именно в таком мини-формате.

2. Продажа идеи внедрения базы знаний

Если вы не знаете, с какой стороны подойти к продаже идеи внедрения базы знаний, то подумайте над тем, кому и какие преимущества этого проекта будут интересны.

Что дает база знаний топ-менеджерам компании?

1. Обеспечивает аккумуляцию и сохранность знаний, поэтому можно не опасаться того, что при увольнении сотрудник унесет часть информационного капитала компании,
2. Дает легкий доступ к знаниям для новичков компании в едином формате, то есть база знаний даст стандартизированное для всех обучение с помощью одних и тех же регулярно обновляемых учебных материалов, а это позволит сотруднику “быстро” приступить к своим функциям.
3. Создает культуру обучения в компании, а значит способствует развитию сотрудников, совершенствованию бизнес-процессов, генерации новых идей и повышению эффективности работы, что позволит компании занять лидирующие позиции на рынке.

Что дает база знаний сотрудникам компании?

1. Позволяет оттачивать наиболее важный навык современного человека  - постоянное обучение и развитие - без которого невозможно представить успешного востребованного специалиста. Развейте иллюзии сотрудников о том, что можно работать в одной профессии на протяжении длительного периода и при этом быть успешным.
2. Дает возможность найти свои сильные стороны и развить их. Например, адаптивные траектории в базе знаний порекомендуют сотруднику, что нужно изучать, исходя из результатов тестирования, пройденных курсов и выбора актуальных для него тем. А это в свою очередь снова ведет к самореализации, повышению экспертности и профессиональному росту.
3. Создает профессиональный имидж и хорошую репутацию для сотрудников, которые вносят свой вклад в базу знаний и делятся опытом. Таким образом в компании “вырастают” наставники, тренеры, преподаватели и будущие руководители структурных подразделений. Сотрудник имеет возможность полностью сменить свою сферу деятельности, если, например, обнаружил талант к обучению, либо же быстро продвинуться по карьерной лестнице.

Что дает база знаний отделу обучения?

1. Создает единое учебное информационное пространство и тем самым подталкивает искать новые знания только на этом ресурсе. База знаний выступает и как аккумулятором контента, и как проводником-гидом по другим внутренним и внешним ресурсам. Удобство использования базы и возможность применения социальных и игровых элементов будет привлекать сотрудников, подталкивать к обучению, обмену и оценке просмотренного контента.
2. Структурирует и автоматизирует учебный контент. Преимущество в первую очередь касается сбора, хранения и распространения информации, которая ранее была разрознена, не всем доступна либо неактуальна. Теперь весь контент будет в единой базе, что упростит управление e-learning проектом, в каком бы наборе инструментов он не существовал в компании.
3. Позволяет удобно строить траектории обучения. В отличие от LMS, в базе знаний содержится большое количество простых элементов знаний (документы, видео-файлы, схемы, советы), которые можно использовать в исходном виде без преобразования к электронные курсы. То есть, если вам нужно назначить менеджеру по продажам электронный курс, тест, вебинар, книгу, сборник советов, памятку продажника и подборку видео-сюжетов на тему лучших практик, это можно легко реализовать без необходимость оформлять все в единый курс. Просто пропишите траекторию обучения от А до Я.

“Пилот” для базы знаний

Пробуйте внедрение идеи управления знаниями на небольших пилотных проектах. Подключите наиболее заинтересованных сотрудников и попробуйте создать мини-базу знаний для некой конкретной специальности, например, для специалистов call-центра. Соберите и систематизируйте информацию, дайте парочку простых инструментов для обмена и генерации новых знаний. Отслеживайте динамику использования нового ресурса и собирайте обратную связь. Такой вариант развития события может стать отличным тест-драйвом будущей общей базы знаний и послужит дополнительным аргументов в пользу внедрения.

И помните, что база знаний будет в компании востребована только в том случае, если данный проект синхронизируется с бизнес-целями и логично вписывается в тайминг для проведения обучения. То есть, когда возникает задача, например, обучить всех сотрудников новому продукту в определенный срок, то первое, что должны вспомнить инициаторы обучения - это база знаний. И с другой стороны, когда сотруднику требуется быстрая информация для выполнения своих функций, его первым действие должно стать посещение базы знаний.

3. Этапы создания базы знаний

Давайте последовательно рассмотрим этапы создания базы знаний в компании.

Этап 1. Сбор знаний

Сбор знаний можно начать с имеющегося в наличии учебного контента. Это могут быть как полноценные курсы в LMS, так и различные инструкции, своды правил, методические указания, сборники советов и рекомендаций, видеоролики с тренингов, раздаточные материалы очных мероприятий. Не забудьте про электронную библиотеку, консультационные форумы, памятки для новичков и лучшие практики (best practices, которые чаще всего хранятся в бизнес-подразделениях и не являются частью LMS).

Учтите, что некоторый имеющийся контент может сейчас находиться в “сыром” виде, но потенциально он также является элементом базы знаний. Например, конспекты занятий наставников, которыми они пользуются при обучении новичков и которые не переведены в электронный вид и не выставлены на ресурсах компании. С помощью функционала LMS даже неструктурированный контент можно быстро преобразовать в стандартные шаблоны с помощью разработки экспресс-курсов. В бизнес-подразделениях могут существовать карты знаний: описанный набор знаний и умений для сотрудников определенной должности. Такой материал пригодится при дальнейшей разбивке собранной информации и контента на тематические категории.

Скорее всего вы обнаружите, что в компании существуют несколько источников одних и тех же знаний, а какая-то информация дублируется на разных ресурсах и обновляется различными сотрудниками в произвольном виде. Формирование единой базы - отличная возможность избавиться от “хлама”, привести в порядок весь контент и стандартизировать информацию. Когда все учебные материалы будут находиться в едином месте, можно будет с уверенностью утверждать, что, например, все кассиры, изучают одну и ту же актуальную инструкцию.

Также обратитесь к знаниям, которые находятся у сотрудников и которой они могли бы поделиться. Это может быть профессиональная информация, накопленная за время работы в компании, или конспекты и записи лекций, посещенных ими вовне.

Особенно обращайте внимание на знания экспертов - сотрудников, потеря которых создаст существенные проблемы для компании. Обратитесь к руководителям ключевых подразделений и найдите специалистов, которые имеют наилучшие компетенции в своей отрасли и профессии. Для этого можно использовать информацию из резюме, рекомендации руководителей и коллег, и отзывы от самих сотрудников на корпоративных ресурсах. Обычно, люди, имеющие ценные профессиональные знания, так или иначе ими делятся: кто-то напишет комментарий про неактуальность курса, кто-то научит коллегу работе в некой программе, кто-то поможет руководителю с формированием отчета. Эксперты также могут проявлять свою активность в социальных сетях, например вести блог или youtube-канал.

Мы не просто так подробно рассматриваем варианты поиска экспертов. Именно эти люди станут сообществом практиков - основой для зарождения культуры самообучения и обмена знаниями в компании. Они не только сами смогут генерировать знания, они также будут подталкивать коллег к тому, чтобы делиться опытом, анализировать удачные и неудачные проекты, делать выводы и формировать те самые лучшие практики. Именно эксперты могут стать модераторами категорий и форумов в базе знаний, а также онлайн-тренерами.

Стоит учесть, что не все знания можно перевести в электронный или другой материальный формат. И. Нонаки и Х. Такэути  в своей книге «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» описывали некие кинестетические знания, которые необходимы при замешивании теста для выпечки хлеба. Возможно, для сохранения таких знаний в компании пригодятся рекомендации о том, как приобрести тот или иной навык, контакты экспертов и ссылки на очные учебные курсы.

Одним словом, вам нужно описать все имеющиеся в компании ресурсы и таким образом собрать в едином месте все, что может стать источником знаний.

Так как вам нужно будет работать не только с имеющейся, но и с вновь сгенерированной в компании информацией, то продумайте, как новые знания будут появляться в общей базе: по каким признакам новая информация будет отнесена к базе знаний и как это будет осуществлено технически.

Этап 2. Систематизация знаний

Обучающие материалы и любые информационные ресурсы, которые станут элементом базы знаний, необходимо структурировать. Для этого весь собранный материал распределяют по темам, разделам, целевым аудитории, типам информации и так далее, в зависимости от преследуемых целей. Стоит учесть различные варианты не только классификации, но и последующей фильтрации знаний. Например, кодекс корпоративной этики может быть одновременно отнесен как к разделу базовых знаний о компании, так и к разделу обязательного обучения для новичков. К этому материалу также может быть применен фильтр по формату файлов, если он представлен в виде электронного курса для изучения на рабочем месте и аудио-дорожки для прослушивания в дороге.

Для систематизации знаний вам потребуется специальная методика, в которой будут прописаны:

- основные принципы классификации как имеющейся, так и вновь поступающей информации,

- ответственность за актуальность информации (благодаря функционалу LMS можно назначить ответственного за определенный элемент или определенный раздел базы знаний),

- правила внесения информации в базу знаний (решите, какой контент к базе знаний не относится, иначе ресурс грозит превратить в свалку различного рода документов, решений и инструкций).

LMS является наиболее подходящим инструментом для организации базы знаний. С одной стороны, внутри системы обучения уже содержится большое количество нового и постоянно создаваемого контента, который может автоматически становиться элементами базы знаний. С другой стороны, функционал LMS позволяет:

- структурировать всю имеющуюся учебную информации,

- настроить удобный поиск,

- упорядочить контент по категориям,

- распределить информацию по ролям и доступам,

- автоматизировать различные процессы внутри базы знаний (отслеживание актуальности информации, назначения обучения,  создание уведомлений и другое),

- дополнить базу знаний элементами, необходимыми для реализации следующих двух этапов - распространения и обмена знаниями.

Можно, конечно,  организовать накопленную в компании информацию в сетевой папке на общедоступном корпоративном ресурсе, на гугл-диске или на специально созданном сайте. Только при этом стоит учесть, что подобные варианты не содержат инструментов для управления всем собранным объемом знаний и со временем база превратится в заброшенную библиотеку документов с неопределенным уровнем актуальности. Потому необходимо найти не только место размещения, но и функционал для управления всем собранным контентом. В противном случае, мы просто потеряем время и веру в пользу такого инструмента как база знаний.

На самом деле систематизация учебного контента средствами LMS заслуживает отдельного тщательного рассмотрения.  Тут необходимо и знание функционала платформы, и понимание процесса организации обучения, и умение настроить все это в LMS.

Ключевой элемент, на котором мы сейчас остановимся - это необходимость автоматизации, которая позволит вам управлять базой знаний:

 - размещать новые элементы в базе знаний и рекомендовать их изучение определенным категориям сотрудников,

 - давать возможность посетителям базы загружать файлы, создавать элементы знаний средствами LMS и делиться ими с коллегами,

 - информировать уведомлениями или почтовыми рассылкам  о появлении новых элементов знаний,

 - анализировать изучение назначенных элементов знаний,

 - просматривать отчеты по использованию базы знаний и прохождению назначенного обучения,

 - предоставлять доступы руководителям к аналитике использования базы знаний их сотрудниками,

 - предоставлять доступы экспертам к работе над определенными разделами базы знаний,

 - подключать к базе знаний геймификационные элементы  (баллы, уровни, рейтинги, призы)

 - использовать элементы социальных сетей  (лайки, возможность поделиться понравившейся информацией),

 - возможность хранить архивные версии учебных материалов,

 - собирать обратную связь с помощью анкетирования,

 - и еще многое другое.

 

Этап 3. Распространение знаний

База знаний - это проект, необходимый для всех сотрудников компании. И будет обидно обнаружить, что этот ресурс непопулярен и бесполезен. Для того, чтобы не допустить этого, следует провести целую рекламную кампанию по распространению знаний.

Во-первых, как и в случае с LMS, если о базе знаний не слышал никто, кроме отдела обучения и HR-подразделения, то внедрили этот проект только силами того самого отдела обучения. А это печально, потому что о базе знаний должны были узнать и услышать еще на этапе сбора информации.

Параллельно со сбором знаний во время первого этапа внедрения мы можем “прочувствовать”, насколько есть потребность в таком проекте, кто в нем заинтересован, кто готов помогать. И, постепенно двигаясь от сбора к систематизации информации, отдел обучения готовит “почву” для нового проекта.

Внедряя любые изменения, мы можем встретить сопротивление и даже бойкотирование. Поэтому заранее рассказывайте о преимуществах базы, проводите опросы и анкетирование, демонстрируйте результаты опросов (например, 70% сотрудников подтвердили, что нуждаются в мобильном доступе ко всем профессиональным знаниям), делайте баннеры-анонсы нового проекта, привлекайте волонтеров, создавайте видеоролики и трейлеры-анонсы, делайте новостные рассылки. В общем, морально и информационно подготовьте персонал компании к появлению базы знаний.

Во-вторых, постарайтесь разработать настолько четкий и лаконичный сайт для нового ресурса, чтобы не нужны были никакие инструкции для использования. Протестируйте на пилотной группе, насколько удобно пользоваться базой знаний, как люди ищут информацию, каких возможностей им не хватает, корректно ли работает ресурс в мобильном формате, ко всем ли материалам есть доступы и так далее.

Основной смысл базы знаний для сотрудника - это получить быстрый доступ к нужной информации в удобное время в удобном месте. Только в случае, когда сотрудник в нужный момент нашел полезную для себя информацию, он будет готов ею поделиться. Для этого также нужны удобные инструменты: кто-то готов поставить “лайк”, а кому-то захочется оставить комментарий, поделиться ссылкой с другом, дополнить учебный материал при наличии доступа либо запросить такой доступ. То есть для распространения знаний потребуется ряд функционала, который необходимо продумать на этапе выбора платформы для базы знаний.

Чаще всего в корпоративном секторе мы говорим о формальном и неформальном обучении. Первый вид наиболее распространен и представляет собой набор назначенных учебных элементов, которые необходимо изучить в определенные сроки и закрепить тестированием. Второй вид обучения многие представляют как доступ к различным внутренним и внешним информационным ресурсам либо же изучение материала вне работы.

Когда мы говорим об управлении знаниями с помощью создания базы (которая может выступать как в роли формального, так и в роли неформального обучения), то появляются два новых вида обучения - адаптивное и персонализированное. Честно говоря, эти понятия вполне могут проявиться в современной или в уже опытной LMS, но чаще возникают именно в теме knowledge management или обзора трендов. В любом случае, при управлении знаниями необходимо знать, о чем идет речь.

Если сотрудник обращается к базе знаний с вопросом “подскажите, что еще мне нужно изучить, исходя из моих предыдущих достижений”, то это адаптивное обучение. Подобные рекомендации и адаптивные траектории можно настроить функционалом LMS и без инициативы сотрудника, исходя из его результатов обучения. Если же сотрудник обращается к базе знаний с просьбой “дайте мне то, что мне нужно по моему запросу в том виде, в котором мне будет удобно”, то это персонализированное обучение. Эти пояснения достаточно просты, поэтому для более глубокого погружения в тему, начните с Википедии и обязательно подробнее почитайте про набирающий популярность тренд адаптивного тестирования.

В-третьих, распространением знаний может и должен заниматься сам отдел обучения. Для этого потребуется тот самый функционал для автоматизации процессов: новостные рассылки, письма-рекомендации, баннеры-анонсы, всплывающие окна - подсказки и напоминания, награждение активистов и волонтеров базы знаний. Не смотря на то, что база знаний это, по сути, обычный информационный ресурс, он в глазах пользователя должен быть достаточно коммуникабельным и визуально привлекательным. Для этого подойдут различные игровые механики, такие как рейтинги, баллы, призы, и социальные элементы, такие как количество лайков и подписки на обновления определенной темы, раздела или базы знаний в целом.

Этап 4. Обмен знаниями

Не часто люди готовы делиться своими знаниями только потому, что они у них есть. К тому же у многих из нас может появиться такая мысль: “Если я этим поделюсь, то это больше не будет ценно”. Например, лучший продавец депозитов может подумать так: “Если все мои коллеги станут использовать мою “фишку” из best practices, то в следующем месяце я уже не получу премию как лучший сотрудник”.

Для того, чтобы побудить делиться своими знаниями и не бояться потерять нечто ценное, необходимы существенные изменения в корпоративной культуре компании. И это должно обсуждаться с топ-менеджерами при подготовке стратегии нового проекта по внедрению базы знаний. Какими бы игровыми механиками и элементами социальных сетей мы не подталкивали сотрудников к обмену знаниями, этому может препятствовать сложившаяся корпоративная культура. Knowledge management возможен только при поддержке и вовлеченности топ-менеджеров компании.

Представим, что мы предварительно прописали стратегию внедрения базы знаний и предусмотрели различные виды поощрений за обмен полезной профессиональной информацией. При этом сотрудник понимает, что поделиться значит не потерять нечто, а приобрести. Например, авторитет, репутацию, реальные денежные бонусы за идею, возможность включения в кадровый резерв и так далее.

Давайте рассмотрим, каким образом можно обменяться знаниями.

Обмен ссылками на ресурсы.

Среди вариантов распространения знаний мы уже рассмотрели обмен понравившимися ссылками. Это хороший способ, и при этом он еще не ведет к обратной реакции от получателя этой полезной информации. Для того, чтобы запустить эту реакцию, сотрудников надо научить общаться в подобном формате.

Обмен ссылками с просьбой оставить комментарий или выполнить задание.

Попробуйте показать пример общения через ссылку на ресурс, когда вы не просто пересылаете линк, но и просите оставить комментарий. Например, “Отличная книга. Мне понравились простые советы по продажам. А ты читал, что запомнилось?”. Отправить ссылку на книгу может наставник группы новичков и оставить в своем комментарии задание. Например “Вам необходимо прочитать данную книгу, найти в ней различные техники продаж и кратко описать их в форуме (ссылка на форум)”. Таким образом база знаний начнет расширяться за счет рекомендаций, комментариев и обсуждений. При этом учтите, что для каждого форума нужен модератор, который будет следить за соблюдением этики общения и тематического развития комментариев.

Создание знаний на основе имеющихся

В базе знаний может находиться контент, не очень удобный для восприятия. Например, инструкция по ведению кассовых операций или сложный нормативный документ. Наверняка, в компании есть специалист, который сможет структурировать эту информацию и перевести ее в понятный читабельный вид. Привлеките таких людей. Обычно, именно к ним все ходят на консультации по теме данной инструкции или нормативного документа. Не пугайтесь отказа (естественно, все эксперты ограничены во времени), предложите свою помощь в записи и структурировании информации. Далее постарайтесь ввести подобную традицию адаптации контента и подключайте других сотрудников.

Генерация новых знаний

Для того, чтобы не просто отметить понравившуюся информацию в базе знаний, а решиться на создание новой, пользователю необходимы две вещи:

- удобные инструменты для генерации новых знаний

- высокая мотивация к тому, чтобы поделиться своими знаниями.

Размещение новых элементов знаний без специального доступа

Непосредственно созданием нового контента при наличии базы знаний может заниматься любой сотрудник компании. Для этого продумайте варианты доступа. Например, добавление лайка или комментария, загрузка файла допустимого размера в форум и ведение личного блога может быть доступно всем, от новичков до сотрудников со стажем.

Иногда у человека есть только идея, которую хочется высказать и обсудить. Дайте простую возможность генерировать такие идеи, после чего находите модераторов или экспертов, которые будут из обсуждения отфильтровывать информацию, структурировать элементы знаний, создавать, например, интеллект-карты (mindmap).

Еще одним способом генерации новой информации могут служить вики-инструменты для совместной работы над существующим документом либо созданием нового. При этом учтите необходимость контролировать данный процесс и решите, какого рода материал можно таким образом создавать и как минимизировать количество возможных ошибок вследствие некорректности информации.

Размещение новых элементов знаний при наличии доступа.   

Размещение учебного контента в основные блоки базы знаний, указание рекомендаций и целевой аудитории, загрузка видеофайлов большого размера, написание постов, создание учебных курсов - все это требует подготовки, и, возможно, сертификации. Первыми к генерации новых знаний подключайте заинтересованных лиц: например, специалиста, который создает учебный контент по правилам денежных переводов и впоследствии предоставляет доступ к ПО, где осуществляются эти операции.

Помогите желающим разместить свои знания краткими инструкциями и специальными шаблонами для размещения контента в базе знаний. При этом доступ должен быть простым, а загрузка контента быстрой. Чем сложнее воспользоваться функционалом базы знаний для создания учебного контента, тем меньше будет желающих.

Некоторые специалисты не будут готовы создать целый курс или записать вебинар, поэтому можно предложить им вести блог для советов и рекомендаций новичкам.

Стимулирование экспертов к передаче знаний и выявление потребностей в знаниях.

Появлению новых знаний может способствовать спрос на определенную тему. В одном из российских банков был внедрен проект “Эксперт”, где опытные сотрудники сами инициировали проведение обучения в формате вебинаров и тренингов. С одной стороны, это поддержка статуса эксперта, с другой стороны, это свободный выбор сотрудниками актуальных для них тем и спикеров. Для записи на мероприятия в этом проекте был предусмотрен специальный календарь. Если какой-то темы не было в анонсах, то любой сотрудник мог оставить тему-заявку и выставить ее на голосование. Если тема получала большое количество “лайков”, кто-то из экспертов принимал заявку или уже сам отдел обучения подыскивал преподавателя. Запись вебинара, групповые наработки после тренинга и прочий материал впоследствии может размещаться в базе знаний. И, в целом, различные проекты могут стать не только отличным объединяющим социальным стимулом, но и источником новых знаний, появившихся в ходе взаимодействия группы сотрудников.

4. Безопасность информации в базе знаний

Может возникать вопрос о том, как сохранить накопленную информацию в базе знаний и не допустить ее оттока, например, в компанию-конкурента через уволившегося сотрудника.

С одной стороны, в функционале LMS есть возможность ограничить доступ к особо важным и ценным знаниям, составляющим информационную или коммерческую тайну. Для этого можно, например, сделать защиту от записи и загрузки файлов, предоставить ограниченный доступ к определенным материалам или разделам или организовать мобильную версию базы знаний с помощью реплики основного ресурса.

С другой стороны, в современном мире знания больше не являются ключевым фактором успеха компании. Значение имеют не сами знания, а их движение и использование в компании: то, каким образом они применяются, какими людьми, что нового они могут создавать, как могут изменить и улучшить бизнес-процессы.

Сейчас компании могут продавать свой информационный продукт с открытым кодом, что дает возможность вносить в него изменения самостоятельно или с привлечением экспертов. Есть примеры, когда банки обучают своих клиентов, раскрывая для них принципы финансовой грамотности, а фармацевтические организации разрабатывают курсы по первой медицинской помощи и особенности применения различных лекарственных препаратов. У компаний из одной сферы деятельности могут быть похожие технологии, и при этом кто-то более успешен, а кто-то менее.

Как видите, само наличие информации у компании не является ценностью или преимуществом. Более того, современный мир с различных сторон демонстрирует готовность делиться накопленными знаниями.

Поэтому, конечно, к доступу к информации в базе знаний нужно отнестись внимательно. И в тоже время, нет смысла держаться за накопленный багаж, ведь его ценность не в наличии, а в использовании, обмене и генерации новых знаний. А без всех этих возможностей, обычная, хоть и строго засекреченная, библиотека информационных ресурсов, будет бесполезна.

От темы безопасности информации в базе знаний можно логично переходить к управлению талантами, то есть к взаимодействию с людьми, которые преобразуют информацию в реальные проекты и совершенствуют бизнес-процессы в компании. И это будет логичным развитием e-learning проекта от LMS к TMS (talent management system).

5. Взаимодействие с экспертами

Взаимодействие с экспертами - один из вопросов в управлении знаниями, который, на мой взгляд, нуждается в конкретных советах. В e-learning мы часто сталкиваемся с экспертами: читаем книги, посещаем учебные мероприятия, взаимодействуем при разработке электронного контента. И можно заметить, что по степени готовности делиться накопленным опытом экспертов можно отнести к одной из двух категорий:

1) те, которые открыто делятся своими знаниями, "фишками" и практическими наработками,

2) те, которые не хотят делиться.

Первые пишут книги, проводят практические полезные вебинары, раскрывают свои секреты в учебном контенте. Вторые завлекают промо-вебинарами, рекламными выступлениями и анонсами учебных материалов, за которыми следует продажа этого самого накопленного опыта.

Интересно то, что первые ведь тоже зарабатывают, но у них это получается как-то логично и параллельно с открытостью. То есть какие-то знания даются свободно, а другие вы можете получить за деньги (более структурированные в виде вебинара, более глубокие в виде курса или тренинга, более удобные в виде книги как альтернативы постов в блоге). А благодаря тому, что эти эксперты постоянно практикуют, у них появляются все новые и новые идеи, "фишки", знаниями, которыми не страшно поделиться. Потому, что вслед за ними появятся еще.

Похожие ситуации возникают при разработке электронных курсов и попытках собрать лучшие практики от сотрудников. Люди не готовы делиться накопленным опытом из-за боязни потерять свою статусность или уменьшить доход.

Те, кто готов делиться информацией, уже по каким-то причинам перешли на следующий этап обмена опытом. Скорей всего, тому способствовала окружающая их среда (например, эксперт помимо основной работы имеет дополнительный доход за счет консультаций или достаточно прочную экспертизу, которая постоянно расширяется благодаря практике). В компании эту среду рождает благоприятная корпоративная культура, которая способствует взаимодействию сотрудников и генерации новых знаний из уже имеющихся. Это мы обсудили ранее. Также мы уже говорили о ценности накопленной информации, которая выражается не в самом наличии знаний, а в их циркуляции, трансформации и применении. Имея похожие технологии, компаний одной сферы рынка могут достичь различного уровня успеха потому, что эти самые технологии по-разному используются.

Переход к новому мышлению экспертов и их желание делиться опытом говорит о готовности компании к внедрению базы знаний. Поэтому предлагаю сейчас остановиться на конкретных советах по взаимодействию с экспертами в среде, благоприятной к обмену опытом и знаниями.

Как получить поддержку экспертов при внедрении базы знаний

1. Постарайтесь понять эксперта. Ощутите себя на его месте в ежедневной рабочей обстановке. Прочувствуйте его загрузку, потому что это ритм, в котором он будет искать свободное время, чтобы поделиться опытом.
2. Поясните, что такое электронный курс, вебинар или лучшая практика. Расскажите, как готовится контент для такого формата обучения, потому что это может стать открытием. Подчеркните его экспертизу в теме и вашу готовность перенести этот опыт в электронный формат наиболее эффективным способом. Покажите удачные примеры и поясните, почему такой контент хорошо сделан.
3. Задавайте вопросы и записывайте ответы. Уточняйте. Не додумывайте за эксперта. Попробуйте коучинг-подход с наводящими вопросами, пока не проясните нужный момент.
4. Договоритесь о правилах взаимодействия, сроках и способах коммуникаций. Вам должно быть понятно и удобно работать над общим проектом. Развейте сомнения и страхи эксперта в отношении затрат времени. Сообщайте о промежуточных этапах разработки и сдвиге тайминга, если он произошел.
5. Будьте конструктивны и дипломатичны, давая обратную связь. Не критикуйте предоставленный материал. Постарайтесь выделить ценное.
6. Сконцентрируйте эксперта на практике -  какие конкретные действия в работе будет выполнять сотрудник после обучения. Беспощадно сокращайте "то, что может понадобиться". Взглянем правда в глаза: на последнее у сотрудников нет ни времени, ни мотивации.
7. Выделите контент, который будет доступен для дополнительного изучения. Если вопрос отказа от накопленной теории болезненный, то рассмотрите вариант дополнительных материалов, которые смогут загрузить себе любознательные ученики.
8. Учтите, что объем знаний эксперта достаточно большой, чтобы  легко его упростить и вернуться к точке отсчета - состоянию новичка. Помогите ему в этом.
9. После завершения проекта не ограничивайтесь фразой "Спасибо за сотрудничество". Вовлеките эксперта в общение с сотрудникам, которые проходят его курс. Соберите обратную связь и покажите ее эксперту. Если есть возможность, организуйте очную встречу, вебинар или постоянно действующий форум по теме, где эксперт сможет отвечать на вопросы. Этим вы мотивируете к дальнейшему взаимодействию
10. Работайте в одной команде, если взаимодействуете сразу с несколькими экспертами над проектом. Обязательно прорабатывайте все этапы вместе и приходите к общему мнению.

>> Книги по управлению знаниями<<

• Питер Сенге “Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации”
• Питер  Сенге “Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций”
• И. Нонаки и Х. Такэути «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах»

Подготовлено для WebSoft